Eric Gabin Kilama | 31 mars 2026 | erickilama.com
Introduction
En juillet 2024, cette note plaidait pour un changement de paradigme dans le rôle des banques publiques de développement (BPD) : passer de la correction des défaillances de marché à la transformation structurelle des économies, en s’appuyant sur l’approche par les missions. Depuis, les banques multilatérales de développement (BMD) ont connu des réformes significatives mais insuffisantes. L’optimisation des bilans recommandée par le G20 Capital Adequacy Framework (CAF) a libéré des capacités de prêt supplémentaires. La Banque mondiale, sous la direction d’Ajay Banga, a engagé une réorientation stratégique. Mais le contexte géopolitique — retrait américain, recul de l’APD, aggravation de la crise de la dette — rend ces progrès dérisoires face à l’ampleur des besoins. Cette note évalue les avancées et les limites des réformes en cours, et identifié les conditions d’une transformation plus ambitieuse.
L’optimisation des bilans : progrès réels, ambition insuffisante
Le G20 Capital Adequacy Framework, lancé en 2022 et enrichi sous les présidences successives, a produit des résultats tangibles. Les BMD ont adopté une série de mesures techniques : révision des ratios prudentiels, introduction d’instruments de capital hybride, mécanismes de transfert de risque vers les marchés (callable capital), utilisation accrue des garanties de portefeuille. La Banque mondiale estimé avoir dégagé environ 50 milliards de dollars de capacité de prêt supplémentaire grâce à ces réformes. La Banque interaméricaine de développement a annoncé 20 milliards de dollars supplémentaires. La Banque africaine de développement et la Banque asiatique de développement ont chacune avancé sur des réformes similaires.
Le total cumulé — entre 80 et 100 milliards de dollars de capacité supplémentaire sur les cinq prochaines années — est significatif mais reste un ordre de grandeur en dessous des besoins. Le déficit de financement des ODD est estimé à 2 500 milliards de dollars par an. L’optimisation des bilans, même poussée à son maximum, ne peut combler qu’une fraction de cet écart.
Plus fondamentalement, l’optimisation des bilans ne modifie pas le modèle opérationnel des BMD. Les mêmes institutions, avec les mêmes mandats, les mêmes processus d’approbation et les mêmes incitations internes, prêtent simplement davantage. Si le modèle actuel — centré sur le prêt souverain et le dérisquage de l’investissement privé — produit des résultats insuffisants, en faire plus ne résout pas le problème structurel. C’est la critique centrale que formulait la note de 2024, et elle reste entièrement valide.
La Banque mondiale de Banga : réorientation stratégique sous contrainte
Ajay Banga a imprimé sa marque sur la Banque mondiale à travers plusieurs initiatives. Le « knowledge compact » vise à repositionner la Banque comme productrice de savoir et de solutions, et pas seulement comme dispensatrice de prêts. La réforme des processus d’approbation cherche à réduire les délais entre identification et décaissement des projets — un reproche récurrent des pays emprunteurs. L’élargissement du mandat aux « biens publics mondiaux » — climat, pandémies, fragilité — reflète l’évolution des priorités internationales.
Ces réformes vont dans le bon sens, mais elles s’inscrivent dans les contraintes du mandat existant. La Banque mondiale reste une institution dont le modèle économique repose sur le prêt souverain, dont la gouvernance est dominée par les actionnaires du G7, et dont les incitations internes récompensent les volumes de décaissement plus que l’impact développemental. Le « knowledge compact » de Banga est une tentative de différenciation par rapport aux autres BMD et aux financeurs non traditionnels, mais il ne constitue pas le changement de paradigme que l’approche par les missions appelle.
Le risque le plus immédiat n’est d’ailleurs pas le rejet de l’approche par les missions mais sa neutralisation par adoption superficielle. La Banque mondiale elle-même emploie désormais le vocabulaire des « missions » dans sa communication. Mais l’adoption du langage sans transformation des structures organisationnelles — ce que l’on pourrait qualifier de « mission-washing » — est déjà observable. L’approche par les missions exige des changements concrets : équipes transversales plutôt que silos sectoriels, tolérance institutionnelle à l’échec, évaluation par portefeuille plutôt que par projet individuel, mécanismes de captation des rendements. Sans ces changements, le langage des missions devient un habillage rhétorique pour le business as usual.
La question de la gouvernance reste le point aveugle. La seizième révision générale des quotes-parts du FMI, achevée en 2023, n’a produit qu’un réalignement marginal du pouvoir de vote. À la Banque mondiale, les pays en développement et émergents disposent toujours d’une minorité de voix alors qu’ils représentent la quasi-totalité des emprunteurs. Cette asymétrie mine la légitimité de l’institution et alimente la demande d’alternatives. L’émergence d’institutions financières alternatives — l’AIIB (111 membres, près de 70 milliards de dollars d’engagements cumulés), la Nouvelle banque de développement des BRICS élargie, les banques de développement nationales du Sud qui représentent collectivement plus de 2 000 milliards de dollars d’actifs — constitue une pression concurrentielle qui, paradoxalement, pourrait accélérer la réforme des BMD traditionnelles plus efficacement que les appels des réformateurs. Les pays emprunteurs disposent désormais d’un pouvoir de sortie (exit option) qui modifie fondamentalement la dynamique de négociation avec les institutions de Bretton Woods. La Chine, premier créancier bilatéral des pays en développement et principal actionnaire de l’AIIB, est un acteur incontournable de toute restructuration — et sa concurrence avec le système de Bretton Woods est le facteur géopolitique le plus structurant de la réforme de l’architecture financière.
La reconstitution ADF-17 : un test décisif
La reconstitution de l’Association de développement de l’Afrique (ADF-17), le guichet concessionnel de la Banque africaine de développement, constitue un test décisif de la volonté des donateurs de maintenir leurs engagements envers les pays africains les plus pauvres. L’ADF fournit des dons et des prêts à conditions très favorables aux pays à revenu faible qui n’ont pas accès au guichet non concessionnel de la BAD.
Le contexte est défavorable. Le retrait américain de l’aide au développement réduit la base des contributeurs traditionnels. Les pays européens, sous pression budgétaire, sont réticents à augmenter leurs contributions. La reconstitution précédente (ADF-16) avait mobilisé 8,9 milliards de dollars — un montant que de nombreux observateurs jugent déjà insuffisant face aux besoins du continent.
La BAD, sous la présidence d’Akinwumi Adesina, tente de compenser partiellement en innovant sur le plan financier : instruments de capital hybride, mécanismes de transfert de risque, mobilisation de ressources sur les marchés de capitaux africains. Ces innovations sont nécessaires mais ne peuvent se substituer au financement concessionnel pour les pays les plus pauvres et les plus fragiles du continent — ceux qui, précisément, en ont le plus besoin. Un échec de la reconstitution ADF-17 enverrait un signal dévastateur : celui que les réformes de l’architecture financière bénéficient aux pays à revenu intermédiaire capables d’attirer le secteur privé, tandis que les pays les plus fragiles — Sahel, Corne de l’Afrique, Grands Lacs — sont laissés pour compte.
Le dérisquage : toujours dominant, toujours insuffisant
Le paradigme du dérisquage reste dominant dans la pratique des BMD, malgré les critiques documentées dans la note de 2024. Les données récentes confirment les tendances identifiées : les ratios de mobilisation du secteur privé restent faibles dans les pays les plus pauvres, et l’additionnalité des flux mobilisés reste difficile à démontrer.
Le rapport 2025 de l’OCDE sur le financement mixte montre que 70 % des financements mixtes se dirigent vers des pays à revenu intermédiaire, principalement en Asie et en Amérique latine. L’Afrique subsaharienne ne reçoit que 12 % des flux de financement mixte (OCDE, 2023) — une proportion stable depuis cinq ans et sans rapport avec l’ampleur de ses besoins. Le secteur privé reste structurellement réticent à investir dans les marchés les plus risqués, et aucun montant de dérisquage public ne semble suffisant pour modifier cette réalité dans les pays les moins avancés.
Le problème le plus profond est celui du coût du capital. Un projet d’infrastructure identique coûte deux à trois fois plus cher à financer en Afrique subsaharienne qu’en Europe, en raison de primes de risque souvent déconnectées des fondamentaux économiques. Ce différentiel de coût du capital — et non l’absence de projets « investissables » — est le principal obstacle à l’investissement privé sur le continent. Les BMD disposent d’un avantage comparatif spécifique pour le réduire : prêts en monnaie locale, garanties de changé, rehaussement de crédit. Cet instrument est distinct du dérisquage et devrait constituer une priorité opérationnelle immédiate, complémentaire de l’approche par les missions.
Ce constat ne disqualifie pas le dérisquage comme instrument : il en délimite le champ d’application. Le dérisquage peut fonctionner dans les pays à revenu intermédiaire disposant de marchés financiers développés et d’un environnement institutionnel prévisible. Il est structurellement inadapté aux pays à revenu faible où les obstacles à l’investissement sont systémiques — instabilité politique, faiblesse institutionnelle, absence d’infrastructures de base, marchés domestiques étroits. Pour ces pays, l’approche par les missions — investissement public direct, construction des capacités productives, création de marchés — reste la seule voie crédible.
Vers une différenciation des approches
La leçon principale de la période 2024-2026 est qu’il n’existe pas de modèle unique pour les BMD. La diversité des contextes dans lesquels elles opèrent exige une différenciation des approches.
Pour les pays à revenu intermédiaire supérieur (Brésil, Inde, Indonésie, Turquie), le rôle des BMD est avant tout catalytique : elles créent les conditions dans lesquelles l’investissement privé peut s’engager à grande échelle. L’optimisation des bilans et le dérisquage sont pertinents dans ce contexte. L’enjeu est de s’assurer, par des conditionnalités de réciprocité, que les investissements mobilisés contribuent effectivement à la transition climatique et au développement inclusif.
Pour les pays à revenu intermédiaire inférieur (Bangladesh, Ghana, Sénégal, Vietnam), les BMD doivent combiner dérisquage ciblé et investissement direct dans les capacités productives. L’approche par les missions est particulièrement pertinente : définir des objectifs clairs — industrialisation verte, transformation agricole, connectivité numérique — et mobiliser l’ensemble des instruments disponibles pour les atteindre.
Pour les pays à revenu faible et les États fragiles (Niger, Somalie, Haïti, Afghanistan), le financement concessionnel et les dons restent irremplaçables. L’approche par les missions s’applique, mais avec un accent sur le renforcement des capacités institutionnelles et la construction des fondamentaux — État de droit, infrastructure de base, systèmes de santé et d’éducation — sans lesquels aucune stratégie de transformation n’est viable.
Recommandations
Différencier explicitement les modèles opérationnels. Les BMD doivent cesser d’appliquer un modèle unique à des réalités hétérogènes. La Banque mondiale et les banques régionales devraient formaliser des approches différenciées par catégorie de pays, avec des instruments, des processus et des critères de performance adaptés.
Adopter des mandats orientés par les missions. Les actionnaires des BMD devraient réviser les mandats pour y intégrer explicitement des objectifs de transformation — décarbonation industrielle, souveraineté alimentaire, transition numérique — mesurables et limités dans le temps. Les systèmes d’évaluation des performances du personnel devraient être alignés sur ces objectifs.
Généraliser les conditionnalités de réciprocité. Tout financement public devrait être assorti de conditions portant sur le partage des bénéfices, la création d’emplois locaux, le transfert de technologie et la protection de l’environnement. Les prises de participation et les clauses de clawback devraient être systématisées dans les opérations avec le secteur privé.
Réformer la gouvernance. L’augmentation de la capacité de prêt des BMD ne peut être découplée d’une réforme de leur gouvernance. Les pays en développement doivent disposer d’un pouvoir de décision proportionnel à leur poids dans les opérations de ces institutions. Les Spring Meetings d’avril 2026 et le suivi du Sevilla Commitment (FfD4, juillet 2025) offrent des occasions de faire progresser cet agenda.
Protéger le financement concessionnel. Dans un contexte de contraction de l’APD, la sanctuarisation des guichets concessionnels — AID, ADF, fonds fiduciaires — est impérative. Les pays les plus pauvres ne peuvent pas être les victimes collatérales de la réorientation géopolitique des budgets d’aide.
Conclusion
L’optimisation des bilans des BMD est une avancée nécessaire mais insuffisante. Elle augmente le volume de prêts sans modifier le paradigme qui guide leur déploiement. La période 2024-2026 a confirmé que le dérisquage, s’il peut fonctionner dans certains contextes, est structurellement inadapté aux pays qui en ont le plus besoin. L’approche par les missions offre un cadre alternatif crédible, mais sa mise en œuvre exige une volonté politique qui, dans le contexte actuel de repli géopolitique et de contraction des budgets d’aide, ne peut être tenue pour acquise. Les rendez-vous de 2026 — reconstitution ADF-17, Spring Meetings, suivi du Sevilla Commitment — seront un test de la capacité du système à dépasser le stade de l’optimisation technique pour engager une transformation structurelle.
Publié sur erickilama.com. Les opinions exprimées sont celles de l’auteur.